Comment évolue notre supply chain pour répondre aux attentes des consommateurs

Francisco Garcia Fornaro, Directeur de la supply chain chez L’Oréal, revient sur cette transformation.

Le changement des habitudes de consommation, l'essor de l’e-commerce et les attentes des consommateurs toujours plus soucieux de responsabilité, de personnalisation ou de traçabilité: voici quelques défis auxquels nous sommes confrontés.
Soutenir notre croissance mondiale, sur cinq continents, est un challenge supplémentaire
Notre supply chain s’est donnée pour mission de répondre à ces défis. Pour optimiser notre performance, nous nous transformons au service du Groupe et de nos consommateurs. 
Phot SCmin

Quel est le rôle de la supply chain chez L’Oréal ?


Francisco Garcia Fornaro:  
Notre supply chain est constituée de toutes les étapes qui nous permettent de rendre disponibles nos produits et nos services. Nous sommes le maillon essentiel entre les usines et les consommateurs.
Chaque année, notre Groupe assure la distribution de près de 7 milliards de produits. Cela signifie que nous expédions deux commandes par seconde, partout dans le monde, à travers 8 canaux de distribution tels que les salons de coiffure et de beauté, la grande distribution, l’e-commerce ou le travel retail. Nous sommes directement connectés avec le marché et les attentes des consommateurs.

Les attentes des consommateurs évoluent vite. Quelles sont les grandes tendances actuelles ?

Les habitudes des consommateurs ne cessent d’évoluer : cela représente à la fois pour nous un défi et une véritable motivation. Nous vendons partout, tout le temps, aussi bien dans des magasins physiques qu'en ligne grâce à l’e-commerce. La part de l’e-commerce dans nos ventes est en constante progression; le récent contexte sanitaire a accéléré cette tendance. Les consommateurs ont par ailleurs de nouvelles attentes.

Concernant la vente en ligne, les gens s'attendent à un service de livraison optimal, avec des délais de livraison de plus en plus courts, et une qualité d’emballage aussi soignée que s'ils avaient acheté en magasin, et tout cela dans le respect de l'environnement. Également, le succès de grands événements de consommation comme le Black Friday aux États-Unis ou le Single Day en Chine, nous pousse à être toujours plus agiles et adaptables.

"Afin de répondre à ce nouveau paradigme, nous accélérons notre transformation, pour passer à l’ère de la surperformance. Notre objectif est de bâtir dès aujourd’hui la supply chain de demain, celle capable de faire la différence auprès des consommateurs et d’accompagner le Groupe dans sa croissance."

Comment cette transformation s’inscrit-elle dans les engagements 2030 de L’Oréal pour le Futur ?


Étant au cœur des échanges entre le Groupe et ses différentes parties prenantes, la supply chain a un rôle clé à jouer dans notre transformation durable et nos engagements envers les Hommes et la nature. L'une des grandes ambitions du programme L'Oréal pour le Futur est de réduire de 50% en moyenne et par produit fini, les émissions de gaz à effet de serre liées au transport de nos produits, par rapport à 2016, et ce d’ici à 2030.

Comment pouvons-nous atteindre notre objectif ?

L’une des solutions est le développement de la « livraison verte » qui repose sur des moyens de transport à faibles émissions de carbone. Nous visons également la suppression de plastiques à usage unique d'ici janvier 2021 dans tous nos centres de distribution, en ce qui concerne les matériaux de calage et de remplissage des colis ou encore les rubans adhésifs.

Nous sommes également impliqués dans le Solidarity Sourcing, le programme d’achat solidaire et inclusif de L’Oréal. C’est un engagement que nous prenons à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement. Nous accélérons ce processus, non seulement pour répondre aux besoins d'un monde en constante évolution, mais aussi afin de répondre aux grands défis humains et environnementaux auxquels nous sommes tous confrontés.

Quel est le rôle de l’agilité dans cette transformation ?

L’agilité, qui est le premier pilier de notre stratégie, représente notre capacité à répondre, en temps réel, aux attentes du marché. 

Notre Sales and Operations planning nous permet d’anticiper la volatilité du marché et d’accroître l’agilité industrielle afin de délivrer un service optimal à nos clients. C’est par exemple le cas du recours croissant à la data ou la mise en place du « Demand Sensing Anticiped Planning », qui nous donne la possibilité de prévoir nos ventes grâce à la data et à l’intelligence artificielle.

 

Découvrez notre démarche d'innovation au cœur de l'industrie

 

Comment mettez-vous le service au cœur de vos ambitions ?


Nous voulons offrir la meilleure expérience de consommation possible, le meilleur service, en termes de rapidité, de volume, de coût, de qualité et de durabilité. 

C’est le rôle de la Fulfillment Factory. Cette «centrale de distribution» propose des services à grande valeur ajoutée (comme la personnalisation ou la livraison sur-mesure). Elle intègre des outils comme la planification avancée des flux de stocks, la traçabilité, l’automatisation ou encore des véhicules autonomes. Ces technologies nous permettent à la fois de répondre au marché et d’améliorer le quotidien de nos collaborateurs. Pour en citer un exemple, la Fulfillment Factory est la centrale de distribution de Suzhou en Chine qui est actuellement en pleine transformation pour répondre à l'augmentation de la demande chinoise.

Et quelle est la position de l’e-commerce dans cette accélération ?

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La Digital Beauty est notre troisième pilier: une réponse directe à l’augmentation de la part de l’e-commerce dans les ventes de L’Oréal qui atteignait 15 % en 2019, et dépassait 23 % au troisième trimestre 2020.

De la gestion des commandes à la livraison, la supply chain joue un rôle central pour répondre aux nouveaux enjeux de l’e-commerce. Elle permet d’assurer la satisfaction des consommateurs et de renforcer l’image de nos marques. Notre réponse passe par la transition vers une supply chain augmentée, grâce à la technologie. Cela passe également par l’utilisation renforcée de la data avec la gestion connectée des stocks.

Enfin, nous avons mis en place un système agile de centrales de distribution éphémères qui permettent de répondre à des pics de commandes, comme lors de l’actuelle crise sanitaire. Ces centres éphémères peuvent être, comme l’a expérimenté Kiehl's aux États-Unis, des magasins physiques fermés pendant le confinement, appelés des Dark Stores, ou encore des centres de distribution qui, jusqu'alors, ne traitaient pas les commandes provenant l’e-commerce.  

 

Quel message souhaiteriez-vous communiquer aux équipes et à nos partenaires ?


La transformation de la supply chain est plus qu’un défi stratégique, c’est une chance pour nous tous de vivre quelque chose d’unique. Nous avons l'occasion de repenser notre façon de travailler afin de répondre aux besoins des consommateurs et de nous adapter aux changements de société. C’est un défi, mais c’est aussi une véritable aventure humaine. Une aventure qui est rendue possible par l'engagement, l'expertise et l'enthousiasme de toutes les personnes impliquées dans cette transformation.